De vorige keer keken we naar leiderschap, en konden we de conclusie trekken dat verschillende soorten leiderschap toepasbaar zijn in verschillende situaties. Maar eigenlijk is dit nog maar het puntje van de ijsberg van wat leiderschap werkelijk inhoud. Deze week zullen we ons richten op de pad-doel theorie zoals Robert House deze al in 1973 beschreef.

Waar de theorie op neer komt is dat de leider medewerkers dient te helpen om hun doelen te bereiken. De simpelste manier om dit te doen is door obstakels weg te nemen of het juiste pad te wijzen dat de medewerker kan volgen. Vandaar dat de theorie de pad-doel theorie heet.

Concreet zegt deze beschrijving nog niets. Want er zijn natuurlijk verschillende manieren waarop de leider de medewerker kan helpen om zijn of haar doelen te bereiken. En dat klopt: Robert House onderscheidt vier leiderschapsstijlen. Deze leiderschapsstijlen kunnen naast elkaar gebruikt worden, en het is dan ook aan te raden om als leider niet vast te houden aan een enkele stijl wanneer er sprake is van een veranderende situatie.

De vier stijlen die worden onderscheiden zijn de volgende:

• Instrumenteel directief leiderschap: in deze stijl geeft de leider instructies aan de medewerker over hoe de taak volbracht dient te worden
• Ondersteunend leiderschap: in deze stijl richt de leider zich op de medewerker, en doet er alles aan om de medewerker gelukkig te houden zodat deze zijn of haar taak kan vervullen
• Participerend leiderschap: in deze stijl vraagt de leider aan zijn medewerkers om mee te denken over de beste manieren om de doelen te bereiken
• Prestatiegericht leiderschap: in deze stijl zorgt de leider voor een omgeving waarin de medewerkers worden uitgedaagd om zo goed mogelijk te presteren

Op het eerste gezicht lijkt deze theorie misschien een beetje op dat wat ik vorige week beschreef. Zeker ondersteunend en prestatiegericht leiderschap lijken veel raakvlakken te hebben met persoons- en taakgericht leiderschap. Maar waar Robert House zich in onderscheid is dat hij de rol van de medewerker veel meer meeneemt. Nog veel meer dan bij het taak- of persoonsgericht leiderschap dient de leider zich anders op te stellen naar mate de situatie zich ontwikkelt. En dit kan ook: doordat House meer leiderschapsstijlen onderscheidt, is het voor de leider ook mogelijk om meer nuance aan te brengen in de manier van leidinggeven. Wanneer een team bijvoorbeeld met een moeilijke en chaotische opdracht bezig is, maakt het veel uit of de teamleden veel of weinig ervaring hebben. Bij veel ervaring kan de leider proberen om samen met het team wijs te worden van de situatie (participerend leiderschap), terwijl weinig ervaring veel meer druk bij de leider zal leggen (hier zal er waarschijnlijk instrumenteel directief leiderschap worden toegepast).

De kern is dus dat je als leider goed moet kijken naar de behoefte van de medewerker en de situatie waar jullie je in bevinden. Herken je dit nog van vorige week? Dat kan kloppen. Goed leiderschap zal altijd in grote mate afhankelijk zijn van de situatie waar je je in bevindt.

Mogelijk vraag je je af of dit blog nog een keer de richting van de praktijk in zal slaan. Zal de volgende keer weer alleen over theorie gaan? En hoe is dat in vredesnaam toepasbaar op de werkvloer? Geen zorgen, de volgende keer zal ik proberen om een koppeling te maken met leiderschap op de werkvloer. Maar kijk tot die tijd eens om je heen: herken jij op jouw afdeling de meer ervaren en minder ervaren werknemers? En zie je een verschil in de manier waarop ze benaderd worden?